Rozmowa Donaty Izdebskiej z Małgorzatą Kniaź – ekspertem w dziedzinie przywództwa i zarządzania, trenerką, coachem i menedżerką.

Donata Izdebska: Z JAKICH POWODÓW ROZMOWA „PRZED” SZKOLENIEM JEST WAŻNA?

Małgorzata Kniaź: Krótko mówiąc z różnych 🙂

Zacznijmy od tego, że może przynieść korzyści obu stronom, nie tylko pracownikowi, ale także jego przełożonemu, o czym często się zapomina.

Po pierwsze, daje szansę na bardziej świadome i skuteczne zarządzanie rozwojem.

Świadomość buduje motywację. Mobilizuje do tego, żeby w pędzie codziennej pracy zatrzymać się na chwilę i zastanowić: co chciałbym zmienić w swoich kompetencjach lub nawykach, dlaczego dany warsztat jest dla mnie interesujący, co tak naprawdę chcę z niego wynieść. Jasno określona intencja, konkretnie postawiony cel jest początkiem każdej zmiany.

Po drugie, pozwala bardziej efektywnie wykorzystać czas szkolenia.

Osoby, które przychodzą na warsztat przygotowane, świadome swoich celów, zadają więcej pytań, łatwiej artykułują swoje oczekiwania i mają większy wpływ na to, co się dzieje na sali (np. opowiadają o trudnych sytuacjach, podają więcej przykładów, chętniej mierzą się
z wyzwaniami, takimi jak odegranie scenki). Sprawa jest prosta – im lepiej jesteśmy przygotowani, tym więcej wynosimy z danej lekcji, wykładu, seminarium, szkolenia.

Po trzecie, jest okazją do rozmowy z szefem na tematy rozwojowe.

Zazwyczaj brakuje nam na to czasu. Rodzi to ryzyko utraty ważnego elementu w relacji: pracownik – przełożony, jakim jest rozwój. Idealnie byłoby, gdyby taka rozmowa nawiązywała również do rozmowy okresowej i wpisywała się w szeroko pojęty Plan Rozwoju pracownika.

Dla przełożonego to okazja na lepsze poznanie pracownika. Pozwala wzbogacić biznesowy wymiar oceny o kwestię postaw, potencjału i potrzeb danej osoby. To w trakcie tego typu rozmów szef buduje swój autorytet i realizuje dwa niezwykle ważne zadania menedżerskie, czyli wspieranie motywacji i rozwoju pracownika.

DI: W JAKI SPOSÓB REALIZOWAĆ TAKĄ ROZMOWĘ? JAKIE MOŻNA TU ZASTOSOWAĆ NARZĘDZIA?

MK: Myślę, że łatwiej będzie nam omówić ten punkt, jeżeli wprowadzimy podział na szkolenia realizowane w ramach spójnych programów rozwojowych oferowanych przez firmę wszystkim pracownikom i menedżerom z danego obszaru oraz na szkolenia w ramach tzw. kafeterii szkoleń, gdzie uczestnicy sami wybierają uzgodnioną liczbę i tematykę warsztatów.

W przypadku dużych programów rozwojowych, znam organizacje, które ustaliły bardzo konkretne procedury dotyczące spotkań pracownika i przełożonego przed szkoleniem. Nazwijmy je „odprawą przedszkoleniową”.

W ramach takiej odprawy uczestnik ze swoim przełożonym rozmawia na temat programu szkolenia, zaś efektem jest wypełniony formularz, zawierający informacje o indywidualnych potrzebach i celach uczestnika na dany warsztat. Co ciekawe – uwaga! – jeden punkt formularza stanowi ocena przydatności odprawy przedszkoleniowej, przy czym to pracownik ocenia zaangażowanie i wsparcie, jakie otrzymał od przełożonego. Rozmowa może odbyć się osobiście lub przez telefon/skype. Wypełnione formularze uczestnik przywozi ze sobą na szkolenie i przekazuje trenerowi.

W mniej sformalizowanych przypadkach, w organizacjach, gdzie przeważa bardziej coachingowy styl zarządzania, można podczas „rozmowy przed” wykorzystać model GROW, dzieląc go na dwie części. „Przed” zastosowanie mają dwa pierwsze etapy: „G – Goal” oraz „R – Reality”. Dwa pozostałe: „O – Options” i „W – What next” świetnie się sprawdzą w rozmowie „po” szkoleniu.

W przypadku „G – Goal” warto porozmawiać o tym, jak uczestnictwo w szkoleniu może przełożyć się na realizację celów pracownika, tych biznesowych, ale także tych rozwojowych.
To pytania typu:

  • Co jest dla Ciebie ważne?
  • Do czego dążysz?
  • Co chcesz zmienić?
  • Co chciałbyś osiągnąć w wyniku tego szkolenia?
  • Jakie widzisz w tym korzyści – dla siebie/zespołu/firmy?
  •  Czego potrzebujesz?
  • Co stanowi dla Ciebie największą wartość w programie?

W przypadku „R – Reality” można doprecyzować luki kompetencyjne i zdefiniować konkretne problemy, na które warto poszukać rozwiązania w trakcie szkolenia.
To pytania typu:

  • Jak jest teraz?
  • Co działa/ co nie działa w obszarze tematyki warsztatu?
  • Czego już próbowałeś?
  • Jakie były tego efekty?
  • Jak to wpływa na innych?
  • Jakie masz zasoby?
  • Jakie widzisz przeszkody?

Etapy „O” oraz „W” mają zastosowanie w „rozmowie po szkoleniu”, ale o tym powiem za chwilę.

Nawiążę jeszcze krótko do wspomnianej wcześniej „kafeterii szkoleń”, stosowanej w wielu organizacjach.  W tym przypadku pracownik sam wybiera tematykę szkolenia, a podczas „rozmowy przed” podaje zasadność takiego wyboru i omawia z przełożonym spodziewane korzyści – dla siebie, dla zespołu i dla firmy. Nie zapominajmy, że szkolenia to inwestycja, często dosyć kosztowna. Dopiero po uzyskaniu zgody przełożonego, zapisywanej najczęściej bezpośrednio w systemie, pracownik może zgłosić się na dane szkolenie.

Na zakończenie tego wątku przytoczę cytat z Henry’ego Kissingera: „Jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, każda droga zaprowadzi cię donikąd”. Myślę, że jest w tym dużo prawdy, która dotyczy nie tylko „rozmów przed szkoleniem” 🙂

DI:  DLACZEGO ROZMOWA MENEDŻERA Z PRACOWNIKIEM „PO” SZKOLENIU JEST WAŻNA?

MK: Nie chciałabym wartościować, jednak z praktyki trenerskiej i menedżerskiej wiem, że rozmowa „po szkoleniu” jest częściej stosowana niż rozmowa „przed”. Dla wielu organizacji stanowi wręcz swojego rodzaju „must be”. Zwyczajem większości szkoleń jest, że uczestnicy po jego zakończeniu rozpisują na specjalnym formularzu swój Plan Rozwoju. Chcemy, żeby zastanowili się, w jaki sposób przełożą treści warsztatu na codzienną praktykę. Nie muszę chyba tłumaczyć, dlaczego bez tego trudno jest mówić o długofalowych efektach szkolenia.

Głównym celem rozmowy „po szkoleniu” jest uruchomienie procesu „upraktyczniania” pozyskanej wiedzy. Podobnie jak w przypadku rozmowy „przed” służy ona zarówno uczestnikowi, jak i jego przełożonemu.

Po pierwsze, daje możliwość uporządkowania zdobytej wiedzy i podsumowania najważniejszych treści.

To moment, w którym uczestnik, wspólnie z przełożonym, ocenia wartość szkolenia dla swojego rozwoju oraz analizuje możliwości praktycznego wykorzystania nowych narzędzi lub zmiany sposobu działania. To korzyść dla pracownika, który zyskuje jasność, na czym powinien się skupić, ale często także inspiracja dla szefa – wspaniała okazja do poszerzenia perspektywy, czy nauczenia się nowych rzeczy.

Zresztą nie tylko dla szefa. To, na co ja osobiście zwracam dużą uwagę uczestnikom moich szkoleń, to wprowadzenie w życie zespołu takiego zwyczaju, żeby każdy, kto był na ciekawym szkoleniu podzielił się z resztą najważniejszymi informacjami i wnioskami. Jest taka reguła –  uczymy się najwięcej wtedy, kiedy sami nauczamy innych.

Po drugie, daje możliwość określenia zasad pracy nad własnym rozwojem.

Szef i pracownik mogą wspólnie określić obszary, sposoby i terminy realizacji pewnych aktywności. To okazja do zakontraktowania konkretnych działań lub zakresu potrzebnego wsparcia ze strony samego przełożonego, jak i innych osób z zespołu lub organizacji.

Po trzecie, wspiera motywację i mobilizuje do działania.

W trakcie spotkania „po szkoleniu” pojawiają się pewne zobowiązania. To bardzo ważna sprawa. Dlaczego? Z prostego powodu – zmienić nawyki każdemu z nas jest bardzo trudno. Nawet po najlepszym szkoleniu motywacja do zmiany z czasem słabnie. „Bieżączka” dnia codziennego, presja czasu i wyników powoduje, że wracamy na utarte tory, które nie zawsze prowadzą nas tam, gdzie chcielibyśmy się znaleźć. Zobowiązanie przed sobą oraz innymi, prośba o wsparcie i bieżącą informację zwrotną, daje większą szansę, że zaplanowane zmiany wdrożymy w życie.

DI: JAK WEDŁUG CIEBIE PRZEPROWADZIĆ TAKĄ ROZMOWĘ? Z JAKICH NARZĘDZI MOŻNA SKORZYSTAĆ?

MK: Jak? Dużo na ten temat zostało już powiedziane na początku naszego wywiadu.
To zależy od stopnia sformalizowania procesu. Można jasno określać harmonogramy spotkań, wykorzystywać formularze, zbierać podpisy lub pracować bardziej coachingowo. Ważne jest, żeby w ogóle doszło do spotkania „po”, które niejako jest „follow-up’em” samego szkolenia.

Jeśli chodzi o treść rozmowy, tutaj ponownie odwołam się do modelu GROW. Pozostały nam dwa etapy: „O – Options” i „W – What next” i wokół nich proponuję zbudować całe spotkanie.

Etap „O – Options” – to rozmowa o rozwiązaniach, czyli analizowanie, w jaki sposób można przenieść doświadczenia z sali szkoleniowej do życia.
To pytania typu:

  • Jakie pomysły omawialiście na szkoleniu?
  • Co z tego można zastosować w Twoim przypadku?
  • Z jakiego narzędzia możesz skorzystać?
  • Jak mógłbyś to zainicjować?

Etap „W – What next „– to konkretny plan działań, określający: Co? Kto? Kiedy? Jak? Warto przy tym pamiętać o wyróżnieniu kamieni milowych, bo przecież rzadko kiedy efekty pojawiają się natychmiast. Częściej dokonujemy zmian „krok po kroku” i właśnie te kroki warto sobie zdefiniować.
To pytania typu:

  • Od czego zaczniesz?
  • Co konkretnie zrobisz?
  • Czego lub kogo będziesz potrzebował?

I tu pojawia się kolejny, niezwykle ważny element, czyli informacja zwrotna.

Warto nakierować pracownika na myślenie w kontekście pytań typu:

  • Skąd będę wiedział, że posunąłem się krok do przodu?
  • Kto może mnie wesprzeć na co dzień w tym procesie?
  • Kiedy i w jaki sposób będę analizować efekty?

Dla przełożonego, to ponownie moment na wniesienie swojego wkładu w rozwój pracownika, ale także jasne zdefiniowanie wzajemnych oczekiwań i zobowiązań. I na koniec jeszcze jeden cytat: „Jesteśmy tym, co w swoim życiu powtarzamy. Doskonałość nie jest jednorazowym aktem, lecz nawykiem”. Arystoteles

DI: DZIĘKUJĘ ZA ROZMOWĘ.