Wybitne jednostki, zdolne do wpływania na grupy ludzkie w sposób przez nie zamierzony od dawna fascynowały ludzi. Wielcy liderzy przez swe działania zmieniali rzeczywistość wokół siebie. Mamy wśród nich wielkich przywódców militarnych, takich jak Aleksander Wielki, Napoleon czy Józef Piłsudski, którzy do dziś fascynują historyków. Mamy też wielkich przywódców religijnych i państwowych takich jak Mahatma Gandhi, Papież Jan Paweł II czy Dali Lama, którzy swoimi czynami i postawami zmieniali świat na lepsze.

Mamy też wielkich demagogów, takich ja Stalin czy Hitler, którzy wykorzystali przywództwo w niecnych celach i dostarczyli cierpienia i upokorzenia milionom ludzi.

W obecnych czasach wielkich przywódców dostrzega się coraz częściej w sferze zarządzenia organizacjami gospodarczymi. Najbardziej znani tacy jak Bill Gates czy Jack Welch stają się symbolami sukcesu i niedościgłym wzorem dla naśladowców. To właśnie w kontekście organizacji gospodarczych przyjrzymy się zjawisku przywództwa nieco bliżej.

Czym więc jest przywództwo? 

Czy istnieje optymalny model przywództwa oraz wzór do naśladowania? 

Przywództwo można traktować zarówno jako proces, jak i pewną właściwość. Jako proces przywództwo polega na używaniu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania członków oraz wpływania na kulturę organizacji. Jako właściwość przewodzenie jest zbiorem cech przypisywanych jednostkom, które spostrzega się jako liderów. Tak więc przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowania innych bez konieczności uciekania się do użycia siły, to osoby, które inni akceptują w tej roli.

Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo wyższego stopnia” pisze, że definicja przywództwa jako procesu wpływu na ludzi już nie wystarcza. Ostatnimi czasy definicja ta została zmodyfikowana na „umiejętność wpływania na ludzi poprzez wyzwalanie ich siły i potencjału w celu umożliwienia im dążenia do większego dobra” (K. Blanchard, 2007, wprowadzenie, str. XIV). Kluczowe znaczenie w nowej definicji odgrywa więc „większe dobro” czyli to co najlepsze dla wszystkich zaangażowanych osób. Przywództwo staje się więc wezwaniem do działania na rzecz innych.

PARADYGMATY PRZYWÓDZTWA

Paradygmaty przywództwa są próbą i sposobem na zintegrowanie w jednym schemacie licznych teorii, koncepcji i wyników badań na ten temat. Próbą, bo nie istnieje jeden wystarczająco wszechstronny i uznawany system klasyfikacji tego zagadnienia. Zintegrowania pewnych aspektów teorii i praktyki przywództwa podjął się Gayle Avery. W swojej książce „Przywództwo w organizacjach” (Gayle C. Avery, 2009) przedstawia cztery szerokie zbiory idei, którym nadano nazwy: przywództwo klasyczne, transakcyjne, wizjonerskie i organiczne.

Wymiarem, który porządkował klasyfikację paradygmatów jest czas. Najstarszy, klasyczny paradygmat dominował od czasów starożytności aż do lat siedemdziesiątych XX wieku, kiedy to ruch „human relations” doprowadził do skupienia się na podwładnych i ich otoczeniu. Rezultatem było pojawienie się paradygmatu transakcyjnego. Należy przy tym wspomnieć, iż pojawienie się kolejnego paradygmatu nie oznaczało końca obowiązywania poprzednich. Oznaczało jedynie koniec ich dominacji. Od połowy lat 80. XX w. do roku 2000 w okresie burzliwych zmian i rewolucji informatycznej na świecie szczególnej wagi nabrało przywództwo charyzmatyczne, zwane też inspirującym lub transformacyjnym, które zostało przyporządkowane do paradygmatu wizjonerskiego.

Po roku 2000 coraz większe znaczenie przypisuje się przywództwu organicznemu typowemu dla nowych, globalnych organizacji, ukierunkowanych na procesy. Ułatwia ono wprowadzanie innowacji oraz adaptację do szybko zmieniającego się środowiska.

Paradygmaty różnią się nie tylko okresem czasu, w którym dominowały ale i postawą przywódcy. Postawa ta mieści się w przedziale od dominacji (przywództwo klasyczne zwane też często autokratycznym) poprzez demokrację ( przywództwo transakcyjne i wizjonerskie) do całkowitego odejścia od indywidualnego, formalnego panowania i skoncentrowaniu się na członkach organizacji (przywództwo organiczne). W miarę przesuwania się po osi od przywództwa klasycznego w kierunku organicznego rośnie dobrowolne zaangażowanie podwładnych, którzy coraz częściej partycypują w zarządzaniu i przejmują odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Rośnie tez waga i znaczenie wizji, wspólnych wartości, które stają się ważnym elementem kultury organizacji.

PRZYWÓDZTWO KLASYCZNE

Oznacza dominacje jakiejś wybitnej jednostki lub elitarnej grupy osób. Taka jednostka lub grupa wydaje polecenia innym i kontroluje ich wykonanie (styl nakazowo-kontrolny). Jej władza wynika głównie ze strachu lub szacunku odczuwalnego przez podwładnych. Członkowie grupy podporządkowują się. Sytuacja, w której inni podejmują decyzję za członków organizacji, wydają instrukcje i biorą na siebie odpowiedzialność, może mieć dla nich tę zaletę, że nie muszą tego robić sami. Przywództwo klasyczne ma jednak wiele ograniczeń. Opiera się ono na teorii wielkich ludzi, według której jedynie nieliczni mają odpowiednie zdolności i cechy, które uprawniają ich do tego żeby przewodzić innym. Może to skłaniać członków grupy do pomniejszania własnych umiejętności, wycofania inicjatywy i idealizowania przywódcy. (Gayle C. Avery, 2009)

Klasyczne przywództwo sprawdza się najczęściej w stabilnym, prostym lub biurokratycznym otoczeniu i tam, gdzie innowacje wprowadzane są odgórnie. Ten rodzaj przywództwa wydaje się jednak nieskutecznym w sytuacjach dynamicznych, wymagających wiedzy, wkładu i zaangażowania pracowników. Ten rodzaj przywództwa nie stanowi również przedmiotu szkoleń dzisiejszych i przyszłych liderów.

 

PRZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE

Kładzie nacisk na sto­sunki (powiązania) pomiędzy przywódcą i jego zwolennikami. Przedmiotem szczególnego zainteresowania są korzyści płynące z tych (opartych na wymianie) stosunków, a więc sytuacja, gdy przywódca coś oferuje (na przykład stanowiska pracy, zasoby lub nagrody) w zamian za coś innego (na przykład pracę, głosy w trakcie wyborów lub zaakceptowanie jego władzy).

Przywódcy transakcyjni i członkowie grupy komunikują się ze sobą i negocjują, czyli zawierają transakcje. Skuteczność takiego przywództwa zależy w dużym stopniu od umiejętności przywódcy, wiary w słuszność obranej drogi oraz zapewnienia sobie współpracy ze strony członków grupy. Wpływy mogą być dwustronne. Również członkowie grupy zapraszani do konsultacji mogą oddziaływać na przywódcę i na obrany kierunek działania. Choć przywódcy transakcyjni mogą mieć pewną wizję przyszłości, to przekonanie do niej wszystkich członków grupy nie jest warunkiem niezbędnym skuteczności. W tym paradygmacie nacisk kładziony jest na maksymalizację efektów i korzyści krótkoterminowych.

Przywództwo transakcyjne odpowiednie do zarządzania tradycyjnymi organizacjami, obecnie dominuje w wielu firmach i przedsiębiorstwach. Duża część szkoleń z przywództwa i zarządzania koncentruje się na rozwijaniu u menedżerów umiejętności dogadywania się ze swoimi podwładnymi. W tym paradygmacie posadowiłabym popularny Model Przywództwa Sytuacyjnego SL II K. Blancharda i P. Herseya, zaprojektowany pod koniec lat 60. XX w., udoskonalany i rozwijany w latach późniejszych. Należy przy tym dodać, że o ile w paradygmacie transakcyjnym udało się wyeliminować wiele ograniczeń przywództwa klasycznego poprzez uwzględnienie opinii i zwiększenie zaangażowania członków grupy, to nadal przywódca ma ostateczny głos w każdej sprawie. Jego władza wynika najczęściej z możliwości nagradzania i wymuszania, jego cech osobowości oraz umiejętności postępowania z ludźmi i wpływania na nich. Możliwości nadzoru (zewnętrzny czynnik motywacyjny), mogą ograniczać inwencję i wewnętrzną motywację pracowników.

W okresach wielkich przeobrażeń i niepewności widać niedostatki tego przywództwa, zwłaszcza gdy członkowie grupy muszą wykazać się gotowością do zasadniczej zmiany swojego sposobu myślenia
i postępowania. Paradygmat transakcyjny często nie sprzyja innowacjom, niezbędnym w dynamicznym, złożonym otoczeniu. (Gayle C. Avery, 2009)

PRZYWÓDZTWO WIZJONERSKIE

Ten paradygmat uważany jest za idealny gdy są potrzebne duże zmiany w organizacji. W tym paradygmacie wizja przywódcy inspiruje podwładnych do większego wysiłku. Przywództwo to, zwane również charyzmatycznym, inspirującym lub transformacyjnym było odpowiedzią na burzliwy okres zmian i rewolucję informatyczną końca XX wieku. Od podwładnych wizjonerskich przywódców wymaga się aktywności, włączenia w działania grupy, wyrażania poglądów, realizacji wizji. Przywódca wizjonerski częściej konsultuje się z otoczeniem (pracownicy, zewnętrzni eksperci) co daje pracownikom większą władzę niż w paradygmatach klasycznym i transakcyjnym. Przy realizacji wizji przywódca jest zależny od pracowników. Jego nadal spora władza ma wiele źródeł. Może wynikać z zajmowanego stanowiska, samej wizji (która powinna odzwierciedlać poglądy i wartości pracowników), kompetencji, lub przywiązania emocjonalnego do sprawy, której wszyscy służą. Przywództwo wizjonerskie pasuje najlepiej do struktur rozproszonych, w procesie zmian i adaptacji, może być stosowane w otoczeniu zarówno dynamicznym jak i stabilnym. Przekształcając organizacje przywódcy wizjonerscy często wykorzystują do realizacji swoich wizji techniki klasyczne i transakcyjne (Gayle C. Avery, 2009)

Podobnie jak i inne paradygmaty przywództwo wizjonerskie ma swoje wady. Zwraca się uwagę na często nierealistyczne oczekiwania członków grupy wobec wizjonerskich przywódców, co może prowadzić do rozczarowania jeśli cel nie zostanie osiągnięty. Innym niebezpieczeństwem jest zbytnie uzależnienie się pracowników od wizji i od lidera co może w efekcie końcowym prowadzić do tłumienia wątpliwości w słuszność obranego kierunku i do hamowania innowacji.

W ostatnich czasach coraz częściej zwraca się uwagę na problemy związane z jednością i nawołuje do akceptacji różnorodności. Wykorzystując fakt, że w rozproszonych organizacjach ludzie mają różne światopoglądy, wartości i doświadczenia, organizacja może lepiej zaspokoić potrzeby swoich odbiorców a także zwiększyć zdolności adaptacji jeżeli pozostanie elastyczna w swoich strukturach oraz w swoim przywiązaniu do jednaj konkretnej wizji.

Jednym z mitów, obalonych na podstawie badań, jest to, że wizjonerskie organizacje są wspaniałym miejscem pracy dla każdego. Za takie uznają ją wyłącznie Ci, którym odpowiada podstawowa filozofia oraz Ci, którzy znakomicie spełniają jej oczekiwania. „Wizjonerskie firmy tak wyraźnie określają swój charakter i cele, że nie ma tam miejsca dla tych, którzy nie chcą lub nie mogą się dostosować do ich rygorystycznych standardów” (Gayle C. Avery, 2009, str. 47)

Mimo wyraźnej preferencji dla przywództwa wizjonerskiego we współczesnej literaturze coraz częściej pojawiają się głosy, że skuteczni przywódcy wcale nie muszą być wizjonerami.

PRZYWÓDZTWO ORGANICZNE

Ten paradygmat zakłada, że pojedynczy przywódca nie jest najważniejszy w organizacji. Przywództwo opiera się na procesach wspólnej interpretacji i interakcji członków zespołu, na wspólnych wartościach i minimalnej kontroli. Pracowników zachęca się do samo-przywództwa i zarządzania sobą. Wszyscy wspólnie są odpowiedzialni i rozliczani. Organizacja opiera się na poczuciu odpowiedzialności jednostek, które zobowiązują się do wykonania określonych zadań. Pracownicy uzyskują dużą władzę dzięki własnym kompetencjom, posiadanym informacjom umiejętnościom postępowania i komunikowania się z innymi.

Takie przywództwo jest typowe dla nowych, globalnych organizacji, ukierunkowanych na procesy. Ułatwia ono wprowadzanie innowacji oraz adaptację do szybko zmieniającego się środowiska. Często są to organizacje sieciowe, organizacje „bez granic”, kierujące się potrzebą zapewnienia swoim międzynarodowym klientom oczekiwanego przez nich wysokiego poziomu obsługi. Przywódcy muszą działać w kulturowo różnorodnym otoczeniu, w którym wiedza i wykwalifikowana siła robocza są najważniejszymi warunkami sukcesu.

W między-funkcyjnych, często wielokulturowych grupach roboczych, które coraz częściej stają się codziennością w dzisiejszym świecie, przywództwo nie jest na stałe przyznawane jednemu, formalnie wyznaczonemu liderowi. Przywództwo może być przekazywane innemu członkowi grupy, który w danym momencie i w danej sytuacji najlepiej się do tego nadaje.

Rolą przywódcy w złożonym otoczeniu jest raczej podsycanie entuzjazmu i zaangażowania oraz działanie jak katalizator zamian, coach, mentor i integrator. Ludzie odgrywający rolę przywódców działają raczej jako koordynatorzy wspomagający komunikację i współpracę w grupie niż dyrektorzy. W firmie szefów można zastąpić poprzez kulturę opartą na wspólnej wizji i wartościach. Członkowie organizacji wspólnie interpretują zdarzenia, podzielają cele i wartości, szukają odpowiedzi na zmieniające się otoczenie. Proces ten często określa się terminem angielskim „sense making”, czyli nadawanie sensu, znaczenia. (Gayle C. Avery, 2009)

Przywództwo organiczne spowoduje najprawdopodobniej rozmycie, jeżeli nie całkowity zanik formalnego podziału na przywódców i podwładnych. Zamiast polegać na jednym liderze, organiczne organizacje jutra będą ich miały wielu. Będzie to proces interakcji, w którym powstaną „organizacje przywódców”. Pracownicy staną się partnerami w decydowaniu o tym co ma sens.

„Według wielu osób, paradygmat organiczny wymusza radykalną zmianę w myśleniu o przywództwie, roli pracowników oraz naturze organizacji. Należy porzucić tradycyjne pojęcie kontroli, porządku i hierarchii, a zastąpić je zaufaniem, szacunkiem dla odmiennych członków organizacji oraz akceptacją nieustannych zmian i chaosu. W organizacjach organicznych oczekuje się od członków zarządzania sobą i samo-przywództwa”. (Gayle C. Avery, 2009, str. 50)

Paradygmat organiczny nie jest jeszcze szeroko rozpowszechniony wśród organizacji biznesowych. Jego elementy można co prawda znaleźć w praktykach niektórych zespołów zadaniowych i projektowych czy też w pracy takich działów jak marketing czy reklama, gdzie potrzebna jest duża innowacyjność i kreatywność.

Należy przy tym wspomnieć, że w wielu obszarach działalności danej organizacji może on budzić pewien niepokój zarówno wśród menedżerów jak i członków zespołu, którzy oczekują pewności i przewidywalności. Zakłada on bowiem zdolność wszystkich do bycia samo-przywódcami, a więc dużą dojrzałość i samo-motywację poszczególnych indywiduów.

Nie istnieją też gotowe modele i teorie, które byłyby obecnie materiałem wyjściowym dla scenariuszy warsztatów i szkoleń o tym rodzaju przywództwa. Jednak wiele pojedynczych elementów tego paradygmatu takich jak mentoring, coaching systemowy, zarządzanie wiedzą, samo-przywództwo, inteligencja emocjonalna, stanowią część składową procesu edukacyjnego przyszłych liderów.